Au départ, tout est rose : les bonnes volontés, tirées par le désir d’un avenir meilleur. Où l’on travaillera mieux, plus efficacement, plus sereinement.
Et puis la réalité s’installe :
1/ difficile de changer, d’extrapoler, de se projeter quand cela implique de travailler différemment
1er piège dans un projet ERP : refaire à l’identique
Pas d’ennuis, on refait comme on a toujours fonctionné, à l’identique strict.
Résultat : aucun bénéfice des nouvelles fonctionnalités ! Et dieu sait que les produits évoluent tous les jours et à vitesse grand « V » !
2/ Dans les équipes chacun a son job, ses contraintes. Personne ne « peigne la girafe ». Le temps est compté. C’est déjà bien compliqué comme ça. On est jugé sur nos résultats. Et si on change, notre pire ennemie, est là : la peur de l’échec.
2ème piège dans un projet ERP : l’arbitrage entre les différents services
Les « égoïsmes » naturels, parfaitement compréhensibles et totalement justifiables, ressortent. Chaque service va avoir tendance à tirer la couverture à soi.
Pour arbitrer, il faut bien choisir son chef de projet
3ème piège pour un projet ERP : choisir un chef de projet qui veut faire plaisir à tout le monde
Qui est le chef de projet ERP ?
C’est avant tout une personne qui doit avoir une vision globale sur le projet à mener, fixer l’objectif raisonnable à atteindre, comment y parvenir.
Quelles sont les qualités premières d’un bon chef de projet ERP ?
Le chef de projet ERP doit savoir gérer le changement
Comprendre le nouvel outil, comprendre le fonctionnement actuel, et « gérer le changement« . Aïe, rien qu’à entendre ces mots, on a déjà mal ! Et c’est là que le bas blesse.
Entre le tronc de l’entreprise, ses habitudes, ses rigidités, ses freins, ses peurs, et l’écorce du nouvel outil, aussi beau soit-il, le chef de projet ERP met le doigt. Très inconfortable, et souvent douloureux.
Le chef de projet ERP doit savoir dire « non »
En interne comme en externe. C’est un point clé.
Le chef de projet ERP doit être pédagogue
Savoir expliquer le pourquoi du changement, en douceur. Encore et encore. Faire comprendre qu’on va changer le mode de travail chez l’un mais que beaucoup d’autres vont en bénéficier.
Un vrai sacerdoce sans aucun doute !
Et il faut une bonne dose d’abnégation : savoir se mettre entièrement au service d’une cause supérieure, celle de l’entreprise. Quand bien même on prend des coups.
Le chef de projet ERP doit savoir gérer les fournisseurs
Gérer « le », ou plus compliqué encore « les » fournisseurs : éditeur, intégrateur, hébergeur.
Lorsque les résultats ne sont pas là, comment savoir « ce qui cloche » ? Est ce le logiciel qui ne convient pas ? Est ce l’intégrateur qui à mal fait son travail ? Est ce l’hébergeur qui ne met pas les ressources nécessaires ?
Faire la part des choses est bien difficile.
Le chef de projet ERP doit savoir défendre un projet qu’il n’a pas toujours choisi
Régulièrement le choix du logiciel et des prestataires lui échappe : la direction générale les lui impose.
Le « safe buy » prévaut souvent : l’achat d’un logiciel ou le choix de prestataires connus. Ce n’est pas forcement le meilleur choix pour l’entreprise, mais qui pourrait me reprocher d’avoir choisi SAP, Sage, Microsoft ou Cegid ?
Le chef de projet ERP doit se préparer à un travail ingrat
« Se coller » aux nettoyage des données, mettre à plat les processus, rédiger les procédures, vérifier la mise en œuvre.
Si le projet n’est pas correctement bordé, et si la direction générale n’est pas à 100% derrière le chef de projet ERP, un vrai chemin de croix ! Plus d’un chef de projet ERP peut se retrouver au bord du burn out.
4ème piège d’un projet ERP : essayer de convaincre les personnes qui ne veulent pas changer
Dans tout projet de changement : 10% de moteurs, 80% d’attentistes, 10% de freins. L’informatique n’y échappe pas.
Le chef de projet doit assumer la critique des freins. Et surtout ne pas chercher à les convaincre. Jamais les freins ne changeront d’avis par eux mêmes. Ne pas s’en occuper.
Au contraire, valoriser les 10% qui sont moteurs. Ils feront basculer les 80% d’attentistes. Lorsque 90% de l’entreprise est convaincue du bien fondé du projet, les freins marginalisés car devenus minoritaires, seront obligés de suivre.
C’est difficile, très difficile. Il faut savoir exactement ou l’on va, avoir les idées très claires. Être solide, extrêmement solide.
A retenir pour la mise en œuvre d’un projet ERP
On estime que 50% des projets informatiques de type ERP échouent. Soit par retour à la version historique : échec complet. Soit par un résultat terriblement éloigné des attentes et espoirs de départ. Mais la mise en œuvre a été tellement dure, qu’on ne change plus.
Pour prendre une image, en entrant, la flèche ERP à fait tellement mal, que lorsqu’on se décide à aller voir le médecin spécialiste, on demande à avoir le moins mal possible, mais surtout sans toucher à la flèche.
L’entreprise en prend pour 8 à 10 ans : durée moyenne d’utilisation d’un ERP.
Les commerciaux des éditeurs d’ERP sont-ils des vendeurs de rêves ? Non, en grande majorité, ils essayent de faire correctement leur métier. Mais un projet informatique est toujours complexe et vraiment délicat à mettre en place. Tant d’un point de vue technique qu’humain.
L’informatique est un métier difficile : lorsque cela fonctionne c’est normal, lorsque cela ne fonctionne pas … gare aux représailles !
Comme tout, rien n’est fondamentalement compliqué. Mais gérer un projet informatique est un vrai métier. L’impact est sans précédent pour l’entreprise et ses équipes. Pour l’entreprise, savoir reconnaître ses limites est gage d’humilité et de sagesse.
Tous vos chef de projets informatiques méritent votre plus profond respect. Pour les épines. En cas de succès, pensez à l’auréole, elle est souvent oubliée : ils l’ont bien méritée !
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